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為什么高能組織更像一個軍事組織?華為、美的、匯川、顧家等給我們的啟示

時間:2019-06-11 11:06:12


  •  文 /  施煒博士,華夏基石領銜專家、中國人民大學金融證券研究所首席研究員;苗兆光博士,華夏基石咨詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理


系統成長的涵義


如果企業順利、有效地完成(應該是現在完成進行時)第一次管理整合,那么,企業家朋友,您所駕駛的企業之船將由快艇升級為真正的軍艦(驅逐艦甚至巡洋艦);它將進入高歌猛進的主航程。潮平兩岸闊,風正一帆懸。只要不出現重大決策及運作失誤,企業主營業績將會持續快速增長,并在本行業或細分領域內進入第一陣營甚至成為領導者。我觀察美的(空調)、TCL(彩電)、華為(手機)等企業,在其成長過程中,都有突然加速、銷售業績復合增長率連續數年保持在30%以上(甚至50%—100%)的經歷。在系統成長階段,許多企業的業績增速甚至超過了機會成長階段。


系統成長意味著企業成長的動因主要不是外部的市場機遇和紅利,而是企業組織本身;或者說是企業整體系統。它有以下幾個特征:


第一,企業成長仍然具有較好的外部市場環境。行業生命周期要么仍然處于成長期(很大可能是成長期的后半段),要么剛剛進入成熟期。外部環境和內部系統的強勁互動,是系統成長的基本圖景和緣由。


第二,企業成長具有明確的戰略意圖。即企業已制定清晰的戰略目標,知道向何處去;同時也清楚地知道成長的路徑和方式,即如何實現成長。經過創業期、機會成長期的探索、試驗,商業模式已被證明是和戰略目標相匹配的,是和市場競爭環境相適應的,是具有獨特優勢的;同時競爭策略是可行和有效的。總的來說,目標明確,套路清楚,擴張有序。


第三,企業成長具有堅實的基礎和支撐。到了本階段,主營業務價值鏈各環節均已發育起來了。研發制造銷售3大體系比較均衡,并駕齊驅,沒有明顯的短板。部分企業的研發系統由于起點較低可能還比較稚嫩和薄弱,但供應鏈、生產能力和營銷網絡(包括內部營銷機構以及外部渠道網絡)同步發展,達到行業先進水平。換個角度看,人力資源、技術、資金等要素對成長的支撐已較為穩固。


第四,企業成長具有一定的管理含量。經過前一階段管理整合(構建管理體系、發育專業管理職能、建設專業團隊)之后,企業成長從目標到過程均已受控,風險受到防范和抑制;企業運行基本實現流程化、規范化。當商業模式基本穩定之后,與之匹配的組織架構、機制亦已構建起來了。


第五,企業成長具有了戰略視野。企業超越機會成長階段之后,其經營活動通常開始具有國際化內涵:國外市場銷售占了部分比重;初步建立起國際化的供應鏈;或者嵌入了國外著名品牌的產業鏈;研發組織有了一定的國際色彩……


處于系統成長階段的企業,其競爭優勢已從機會成長階段的策略性優勢遞升至系統性(或要素性)優勢。它以人力資源、資金、技術等要素為基礎,主要依托組織能力而形成。外部環境一般性的波動,對具有系統優勢的企業已不可能產生顛覆性的影響,即便遭遇重大波動,它們也有了超越大部分企業的抵御能力。


系統成長階段的企業戰略:復制成功


系統成長階段,企業的戰略任務是依托組織能力和資源投入,快速進行擴張,將局部市場的優勢復制、移植至更加廣闊的空間(全國乃至國外);同時,不斷鞏固優勢、擴大優勢,形成一定的競爭壁壘。


這一階段的戰略行為——既是優秀企業經驗總結,也是應然的操作建議——主要有:


第一,加大品牌傳播的力度和強度,使品牌價值躍升,真正成為在目標顧客群體中有廣泛知名度、美譽度以及認知度的名牌,在受眾的心智空間中占據領先位置。同時,依托已有的顧客資源基礎,真正實現價值鏈運動的顧客驅動:通過社交網絡等中介,與顧客更加緊密地融合在一起;依據顧客價值鏈,完善與顧客交互的過程,將其信息化和數據化,具體環節和要素包括顧客需求驅動、體驗驅動、關系驅動以及顧客數據驅動、“端對端”流程驅動。再者,將渠道網絡鋪設得更加寬闊、細密、堅固,使之更加貼近顧客。這些戰略舉措都屬于營銷的范疇,是機會成長階段營銷拉動戰略的延伸。


第二,構建供應鏈體系,建設與營銷(銷售)能力相匹配的制造能力。在系統成長階段,全價值鏈企業通常會完成全國乃至全球的產能布局以及物流布局。由于市場機遇非常誘人,銷售勢能已經形成,一些企業不愿意因供應鏈問題影響業績增長,也不愿意丟失來自制造環節的附加值,因此傾向于自建制造體系(這和某些專家的“輕資產”建議是大相徑庭的)。通過拉長價值鏈,企業既可獲得全價值鏈收益,也可保持全價值鏈總成本優勢(TCL彩電、美的空調等企業,在系統成長階段,都強調價值鏈總成本領先和差異化價值優勢并存)。假如行業出現產能過剩,以購并方式獲取產能是一條可行的捷徑。當某些行業內部出現了制造平臺(如電子消費品行業的富士康),提供最終產品的品牌商通常沒有必要自建供應鏈。即便如此,出于供應鏈安全的考慮,一些企業通常也會保留部分產能。從企業安全和長期競爭優勢角度看,供應鏈資產重一些是有意義的。


第三,在保持或擴大營銷優勢的同時,開始發育技術能力,形成營銷、技術雙輪驅動的成長態勢。實踐證明,在產業競爭的長跑中優勢逐漸擴大的企業都是技術領先型企業。如果把企業成長比作火箭發射,初始的推動力量是營銷,第二級、第三級推動力量則是技術。對中國企業如何實現技術進步問題,我們下一節專門論述。


第四,為防范、消解挑戰者的“破壞性創新”,以及“門口的野蠻人”(來自其他領域的新進入者)的顛覆性創新,必須對現有商業模式進行動態延展和深化,使其結構更加復雜,吸納的資源更多,涉及的相關利益者更多,超越競爭的勢能更大。例如,阿里的淘寶平臺初具規模,就開始構建支付體系及物流體系;騰訊微信平臺有了一定的流量后,各種應用以及衍生產品(如小程序)被不斷開發出來。抖音等互聯網產品(服務)的成長進程更加濃縮,功能的疊加和延伸使其從一個媒體屬性較強的視頻網站變成平臺化的社交網絡。相對來說,工業品商業模式,延展、深化的空間小一些,但還是有可能動態創新和進化的。例如深圳匯川技術公司,起初為客戶提供通用控制產品,目前已過渡為提供行業定制產品。就消費品而言,商業模式從以產品為中心,到以顧客資源為中心,到以生態(平臺)為中心,有一條清晰可辨的進化路線。


第五,當企業主營業務蓬勃發展時,為企業之船添加充足的燃料和養分,給予其充分的資源保障。在系統成長階段,企業資源戰略的制定和實施殊為重要。這里的資源包括資金、技術、人才以及其他有形、無形資源。這個階段,企業通常會謀求上市,既籌集巨量資金,同時也可以提高企業聲譽以及整合資源的能力。在人才戰略方面,企業應擴大人才吸納能力——擴大人才規模,提升人才檔次。在技術戰略方面,企業應依據技術進步路線,明確技術來源,通過外部合作和內部開發,快速積累技術資源。所有資源,需聚焦于主營業務:面向主航道,不把戰略資源浪費在非戰略性機會上。


企業技術進步:從模仿到創新


我國民營企業最大短板和軟肋是技術基礎薄弱、技術能力不足、產品(服務)的技術含量較低。在系統成長階段,乘著業績增長的東風,迅速提升技術能力,是企業最重要的戰略任務。華為、三星等企業對于如何實現技術進步提供了可借鑒和參考的經驗。


國內民營企業技術進步的起點通常是模仿。向行業中的技術領先者學習,逐步積累和提升技術能力,實現從模仿向創新的轉變,幾乎是所有后發追趕者的必由路徑。這一過程非常漫長,也非常艱辛,并且永無止境,需在長期戰略的牽引下,堅持不懈,積跬步以至千里。從戰略角度看,企業技術進步的關鍵因素和舉措有:


第一,遠見卓識和勇氣決心。遠見是超長期(幾十年乃至上百年)愿景、目標的追求,對影響企業發展關鍵性、基礎性、長期性因素(主要是指技術資源和能力)的認知;卓識是對技術發展趨勢的把握和洞見,以及對自身技術創新路徑的精準謀劃。勇氣決心則是不畏困難、堅持到底、勇敢攀登、志在必勝的膽量和意志。遠見卓識和勇氣決心都是企業家領導力中的關鍵因子,這也從一個側面證明企業領導人在企業技術進步中的首要作用。從韓國三星等企業的經驗看,員工的奮斗精神、奉獻意識以及組織的內部凝聚力,是企業技術進步的強大動因和源泉。


第二,技術創新的路徑安排。這屬于技術戰略的范疇。我國企業通常的技術開發路線是:先應用后基礎,先邊緣后核心,先局部后整體。總之先易后難,積累實力后再去攻克更高、更難的項目和課題。當然也有企業成長之初直接從核心技術入手的。這兩種路徑都有可能成功,主要視企業的技術資源稟賦以及所在領域技術演變特征而定。


第三,外部技術來源選定以及對外技術合作。明確所需模仿、學習的技術從哪里可以獲取,用什么合法合規的方式能夠獲取。通過有選擇的、策略性的對外合作,動態把握技術引進、汲取的機會,點點滴滴地獲取技術。具體合作形式包括外派學習、關鍵技術人才引進、聯合技術開發等。


第四,全球人才戰略和研發網絡布局。與上述第三點相關聯,企業根據技術創新目標和技術戰略,需將技術人才開發的視野投向國際,尤其需重視留學人才;同時在全球范圍內設立研究機構,形成研發網絡。中小企業可以從國外個別的研發網點布局開始,逐步增加和擴充。目前,江浙有一些中小制造企業已經在日本、德國等地設置研究機構。


第四,組織力量和資源投入。攻克技術難題尤其是重大技術難題,不能零敲碎打,不能分散力量。需集中人力、物力,運用團隊和組織的力量持續努力。主要以內生方式培養研發關鍵人才(不能信奉什么“不求所有,但求所用”的理念,因為真正的掌握核心技術的人才是極其稀缺的,大都已經被其他企業所用),培育多層次的研發團隊。需加大研發投入,為研發活動提供充足的資源。目前國內技術型企業的研發投入一般占營業收入的10%左右,少數企業占到10—15%。需要說明的是,技術型企業在資本市場很受歡迎,可以通過多輪融資以及IPO(首次公開募股,initial public offerings)等解決資金問題。


第五,產品(服務)高附加值和高技術含量的循環。追求技術的企業,通常不會將產品(服務)定位于市場的最低端。只有產品(服務)具有一定的附加值,企業才有條件持續開發技術。換個角度看,正是因為持續的技術進步和創新,才使產品(服務)具有穩定的高附加值。這兩者的互動和循環,使企業跳出了“低績效(附加值)——低能力(技術)”的陷阱,是企業競爭優勢擴大、市場地位提升的有效機制。此外,中高附加值產品(服務)通常面對中端顧客;顧客的高標準、嚴要求,倒逼企業短期迅速解決技術障礙。有條件要上,沒有條件創造條件也要上,從而濃縮了技術吸收消化的過程。


系統成長階段的組織特征:高能組織


經過第一次管理整合,企業已從游擊隊變成了正規軍:職能型的組織架構基本穩定,專業管理職能機構較為健全;內部機構及職位的職責分工清晰明確;各項活動運行在規范化的流程軌道上……但是,僅僅正規化是不夠的。系統成長依賴組織能力,因此組織必須成為特別能戰斗、能打勝仗的高能組織。這是華為、美的、匯川技術、顧家家居等企業給予我們的啟示。


高能組織有3個特點(圖3-1):


第一,高績效。不能創造高績效的組織顯然不是高能組織。高績效的衡量標志,除了營業收入的增速之外,還有顧客價值和企業價值。顧客價值在財務指標上表現為主營業務毛利率——凡是高能組織均有較高的毛利率;而企業價值則可以用資本市場的估值來測度,它代表了投資者對企業前景的預期。


第二,高能量。高績效的原因是組織的高能量。即組織在激烈的外部市場競爭中顯現的競爭力和戰斗力。不管什么行業,高能量組織一旦進入,就能在較短的時間內趕超對手,形成、保持以及擴大競爭優勢。從動態看,高能量是一種不可抑制地向前發展、碾壓一切阻擋的態勢。


第三,高能力。組織的高能力與組織成員的高素質有關。高能組織必然擁有一批高能力的個體,好比帶電量大的高能粒子,這是高能組織的基礎和前提。組織成員的高能力主要體現在獨特的知識、解決問題的特定方法以及高行動力、高執行力等方面。


華為、美的、匯川技術、顧家家居等企業的經驗看,打造高能組織的方法、舉措主要有:


第一,選用優秀學生兵,主要以內生方式培養所需人才(參見第二章)。為從源頭上形成人才優勢,高能組織從全國(乃至全世界)最優秀的大學中挑選最優秀的學生。中國高校招生規模龐大,大學擴招使優秀學校與普通學校之間學生素質差距擴大(即使“985”、“211”及“雙一流”大學,優秀學生和普通學生之間的素質差異往往超過人們的想象)。鑒于此,高能組織普遍采用一流大學“掐尖”、“撇脂”的招聘策略,增厚(后備)人才紅利。在操作上,用前置介入方式,如設置獎學金、安排實習、預先植入應知課程等,了解學生信息,增加招錄優秀學生的概率。由于高能組織的人才培訓培養體系及人才梯隊比較完善,因此,對優秀學生加入之后的適應和成長,既有自信也有方法——在某種程度上,這是學生兵模式的前提。高素質的學生,猶如一張白紙,較少過往經驗和習慣的拖累和制約,容易認同、接受企業文化;同時,學生素質越高,就越具有自尊和內在動力,也就越容易管理;這些都是高能組織人才政策的原由。


第二,給予優秀學生兵待遇增量,充分利用薪酬杠桿。為吸引優秀大學的優秀學生加盟,高能組織通常會給出超出行業平均水平30%-50%(甚至更高)的待遇條件。一些優秀企業發現,如果高素質學生兵薪酬水平高出行業平均水平10%的話,其所創造的價值就會高出行業平均水平20%。這就是優秀人才的薪酬杠桿效應。最早發現這一效應的是華為、美的等企業。利用薪酬杠桿效應,不僅能創造超額價值,更重要的,是能夠形成高素質人才的壁壘。華為成長之初,就有很多關于其用高薪“壟斷”人才的傳說。高薪酬必然帶來高動力,這是高能組織的關鍵要素。


第三,提升組織的內部張力。首先,給予高素質學生兵較高的業績和任務目標,響鼓也要用重錘。高目標意味著高壓力。頂得住壓力、完得成任務的就會脫穎而出;反之則淘汰出局。其次,采用不對稱的利益激勵政策,利益向關鍵職位及少數創造價值者傾斜,并且縱向差異較大(例如,普通主管年薪12萬元,做到經理就是50萬元,做到總監就是100萬……)。這兩者結合起來,必然造成組織中基層競爭激烈、人員流動率較高。但在系統成長階段,不必過于擔心流動問題。在高績效目標牽引下,在強勁的激勵機制下,只要給人才一個舞臺,李云龍式的領軍人物就會出現。


第四,建立人才后備營。不過于擔心人員流動的前提是后備人才充足。高能組織規劃人才供給時,不是“一個坑一個蘿卜”,而是“一個坑好幾個蘿卜”。同時建立多層次的后備人才營機制。例如,管理序列的高層管理者、中層管理者均有接替的后備人選,但不是點對點接班,而是一群人對一群人接班。這樣就可以避免在位干部打擊后備干部的問題。從筆者的經驗看,進入后備干部營的干部,能被激發出30%左右的績效增量。后備干部一發力,在位干部必然在壓力下積極進取。


第五,重視年輕人才的使用。高素質學生兵進入企業之后,經過一段時間的培養、鍛煉,大膽提拔使用,使之在戰爭中學會戰爭。年輕人才思想解放,敢作敢為,往往能在不確定的環境中闖出新路。實踐證明,企業使用的專業技術人才以及管理人員平均年齡比行業平均年齡小3-5歲,是具有競爭力的高效能人力資源模式。而投入產出比最差的人力資源模式是從名頭很大的企業招錄一些資歷光鮮的人。他們到企業里來主要是為了資歷變現,其實并沒有真正的打仗本事。


第六,建設高濃度組織文化。高能組織是高密度文化之場,是奮斗進取的精神之場,是產生精神力量的加速器。學生兵以及其他人才,只要一進入這個場,就會被感染、同化和激發。而以學生兵為主體的組織,天然有較高的文化統一性和凝聚力。高能組織的氛圍是熱烈、透明和上進的;其成員具有強烈的建功立業愿望和超越競爭對手、一往無前的勇氣。在這一成長階段,企業文化依然是激情型的,但與機會成長階段相比,多了一些理性的成分。高能組織有明顯的軍事組織特征,但由于主體成員是學生兵,因此又有一些校園組織的色彩。


概括起來說,高能組織主要由高素質人才和使之成長的土壤——管理體系——這兩個因素所決定。與人才相關的流程制度、體制機制設計是管理體系中最重要的組成部分。體系是人設計的,但反過來影響人、塑造人。在這兩個因素中,體系以及其中的機制更重要。有了豐沃的土壤,一定能長出參天大樹。


系統成長階段的企業風險


企業在系統成長階段,雖然較為順利,但也容易產生一些對未來成長有不同程度影響的問題。在這一階段,企業風險主要來自于內部,來自于企業領導人的管理方式


第一,過于關注短期目標,忽視長期性、基礎性的要素,缺乏旨在長遠未來的戰略性舉措,即行為短期化。例如,在技術及核心能力上傾注的精力、資源較少,等到行業景氣過去,才發現除了體量較大之外,并沒有基業長青的真正基石(如技術積累、管理平臺)。也就是說,企業經營規模大了,但內在的競爭能力并沒有隨之提升。這意味著企業在“做大”和“做強”之間不平衡,過于偏向“做大”——這實際上是“機會成長”的慣性和路徑依賴。“做大”容易“做強”難,能“做大”為什么要下力氣去“做強”?與目標短期化相關聯,許多企業采取了不恰當的績效管理:短期任務壓力過大;迷信數字;關注結果和關注過程之間不平衡以及以考核替代管理,等等。不當的績效考核,一定會引發扭曲的行為,勢必催生、放大企業的經營管理風險,例如庫存過大、應收賬款過高、產品品質下滑等。有的民營企業由職業經理人操盤,但如果企業創始人(老板)不關注長期戰略,對職業經理人采用短期績效考核及激勵機制,則很容易出現寅吃卯糧、業績不實、設備過度損耗等機會主義行為。


第二,隨著專業化的職能管理體系的發育和成熟,企業內部會滋生官僚主義。部門林立,本位主義嚴重,相互封閉和掣肘;重權力而輕服務;流程冗長,簽字環節眾多,但找不到真正的責任人;出現“過度管理”現象(會議多、文件多、控制點多),組織內部“熵”值(復雜度)增加,組織與業務脫節……總而言之,企業活力和效率下降,對外的攻擊性和內部的凝聚力也有所衰減。


第三,隨著企業經營規模的擴大,企業創始人(領導人)授權的程度跟不上企業發展的要求,一方面不利于下一級的綜合性領導者以及企業中的“企業家”的培養(影響未來多元擴張),不利于發揮企業內部多層次主體的自主性和積極性,使組織缺乏活力;另一方面也會出現領導力瓶頸。主要表現為3個矛盾:需要管的事既多且細,時間、精力顧不過來;決策深度和信息深度不對稱,即需對許多不了解的事項作出決策;自身的知識背景、專業程度與決策事項對知識、專業的要求不匹配,即需對許多不太懂的事項作出決策。這樣,很容易出現重大戰略失誤。


第四,處于系統成長階段的企業,組織形態及管理體制通常是職能型和集權型的;這樣的治理架構不能容納企業領導人之外其他內部企業家人才的雄心,不利于內部創業和新興業務的發育。


第五,雖然構建了初級的管理體系(它需在企業成長全過程中不斷迭代和完善),但在應用時常常與企業領導人的“人治”習慣發生沖突。由于規范化的分權機制、管控體系不能完全發揮作用,企業內部基于制度的信任關系建立不起來。圈子里的熟人由于長期交往比較了解,老板使用起來尚能放心,但對“陌生人”(引進的職業經理人)就很難充分信任和放權了。


以體制變革為主題的管理整合


這是企業成長過程中的第二次管理整合。系統成長階段的高速增長,為企業未來發展壯大提供了物質和人才儲備;主營業務的突飛猛進,通常會激發進取型企業家多元發展的雄心壯志。在此背景下,顯然需從軟性因素角度打破組織束縛、激發組織活力、釋放組織能量。就像一個年輕人,身體長得很快,眼看就是大塊頭了,需換上寬松的衣服。


第二次管理整合的任務是為企業多元化、集團化發展奠定基礎、做好準備。這是一次整體性、結構性變革,其主要內容是組織內部責任、權力、利益關系的調整、變化;外部表現則是組織形態和組織架構的替換。


體制變革的主題詞是“分”:一是分權,二是分利。這兩個“分”常常是有關聯的,下面我們將它們整合在一起,說明體制變革的主要方向和舉措:


第一,逐步釋放股權,吸納外部戰略投資人和內部員工成為股東,從財產權利角度提高企業的社會化程度和公共屬性。這是企業成為大規模共同體的前提,也是企業優化治理結構的基礎。


第二,與上條相關聯,在治理結構的頂層設計上,明確股東會、董事會、經營層的決策權限劃分。尤為重要的是發揮董事會的決策作用,優化董事會人員構成(各類股東選派真正具有決策能力的代表進入董事會),適當提高外部董事的比例;確定并追究董事會成員的決策責任,對董事會成員的決策行為進行客觀評價,使評估結果與董事報酬關聯;完善董事會決策程序。借助本次管理整合基本建立符合企業未來發展要求的治理結構,解決企業長治久安的根本性、基礎性問題。


第三,提高決策民主化程度。一些民營企業需改變長期存在的老板一言堂決策現象。通過委員會制、“紅軍”“藍軍”辯駁機制、合理化建議制等組織機制,集思廣益,擴大參與范圍,開放權力結構,提高戰略性決策的理性、準確、貼合實際的程度,避免出現顛覆性風險。


第四,根據未來戰略性業務布局和結構,調整組織形態和架構,采用包容性和彈性更大、活力和自主性更強的事業部制或矩陣制。無論哪種組織形態,均需同時強化組織中的“業務線”(戰略經營單位SBU,以及戰略經營單位的集合BG)和“資源線”(亦稱“平臺線”,即整合資源、提供共享資源服務的職能平臺)。一方面為新業務發育、發展打開組織空間、配置組織資源,另一方面打造服務型總部。


第五,采用新的組織架構的同時,調整內部責任權力結構,形成總部和事業部雙層經營體制。按照責權對等的原則分權授責,依據戰略管控或運營管控的要求,明確事業部責任和權力邊界。如果是戰略管控,總部不介入事業部的經營活動,主要通過事業部戰略、經營計劃與預算、事業部主要負責人任免以及事業部投資權限設定等手段管控事業部;如果是運營管控,除以上管控方式外,總部會介入事業部的經營活動(至少介入研、產、銷一個環節,如統一采購原材料、統一銷售……)。無論何種管控方式,總部通過目標績效責任書(承諾書)和分權手冊規范與事業部的責權關系。此外可劃小事業部等機構內部的預算和核算單位,讓更多的組織單元感受市場壓力,承擔業績責任,同時擁有一定范圍內獨立經營、配置資源的自主決策權力。同時,借鑒阿米巴模式,落實數字化管理,構建每個員工的投入產出責任機制。隨著責任、權力的下移和分散,企業內部將會產生更多能獨當一面的企業家,為未來的分蘗式成長創造條件。


第六,與前面兩點相關聯,重新設計組織的利益機制,給組織注入新的動力。在事業部制或矩陣制的前提下,基于責權利對稱原則,可采取適用范圍較為廣泛、多層次、多種形式的分享制,使組織真正成為利益共同體、事業共同體和命運共同體;使員工從雇員變成事業合伙人,做到像華為所主張的“利出一孔”——個人利益和企業利益最大限度地疊合在一起。


第七,按照客戶導向原則進行流程再造。按照“從需求中來,到需求中去”的端對端原則,優化價值創造活動流程,完善流程體系。將流程再造理解為建設通往目的地的高速軌道,而不能理解為處處設限、多立紅燈;將許多工作以模塊化方式封閉起來(和彈性組織形態,如項目制、小組制相結合),減少工作接口和流程復雜程度,促進組織高效運行。增加流程協同機制,使有關價值創造活動按照事先設定的流程以及數字標準自發、自動進行,構建流程型組織(圖3-2):


第八,大力培養二級企業家,為事業部制提供經營領軍人才保證。所謂二級企業家,是指集團領導人(一級企業家)之下的、負責某個業務線(事業部)或經營項目的領導者。他們承擔經營責任(銷售和利潤業績),能獨當一面,能帶團隊,既懂經營又懂管理。在企業中,這類人才是最為稀缺的。企業一方面需建立行業及相關行業企業家人才數據庫,為企業家人才的精準引進做準備;在深入、細致、真實的背景調查的前提下,主要依托分享機制從外部引進企業家人才。另一方面需從內部學生兵中發現好苗子,安排他們成為經營領軍人才的職業發展路線,為他們提供實踐鍛煉的機會,使其在“戰火中成長”;用較短的時間將他們推上經營一線的領導崗位。


第九,在“分權”、“分利”、調整組織架構和形態的同時,完善集團管控體系,形成立體管控機制。主要管控手段包括流程管控、績效管控(即目標和計劃管控)、信息管控(信息透明、建立數字標準)、財務管控、人事管控、對標管控(對照標桿,不斷改進)、平臺管控(總部專業職能服務平臺將管控寓于服務之中)、制衡管控(將某些風險活動的相關職能分置,相關權力分立,相互制約和監督)、自律管控(在清晰的責權利邊界內,受控主體自我管理、自我制約),以及文化管控(價值觀內化)。管控機制的建立,意味著企業從增長優先(只踩油門)轉向增長風控相互平衡(既踩油門也踩剎車)。這是中小企業成為大型企業、簡單結構(直線職能制)企業成為復雜結構企業(事業部制或矩陣制)的標志,也是企業組織演進的內在要求。


第二次管理整合,涉及企業內部重大的權力、利益調整,是一場“革命”,因此其風險首先是“政治”風險:利益結構、權力結構設計失范(原則不清、依據不明)或分寸把握失當(非平衡),都有可能引發企業內部的震蕩。如果內外關系(內生培養的員工與外部引進的員工)、新老關系(新生力量和創業元老)關系處理不當,有可能導致核心團隊或核心人才流失等嚴重問題。其次,隨著責任、權限的下放,很多以往人才儲備不足的企業,會出現“機制”和“能力”不匹配的問題:即各個事業部、事業群(SBU、BG)等機構的負責人缺少行使權力、承擔責任的能力。再者,企業創始人(領導人)要真心讓利,兌現承諾;同時,切實放權(在某種程度上放權比讓利更難,更不容易做到),適應放權之后的新的組織規則,采用新的非直接控制的領導方式。不能在分權問題上葉公好龍(原則上支持放權,但在具體事務上又不肯撒手);也不能高估自己的能力(這通常是高高在上掌權者的幻覺),更不能沉湎于以往的管理習慣之中。這對每個企業創始人(領導人)的胸懷、境界、領導力、自信程度等都是巨大的考驗。


解決上述問題,一方面方案設計需要專業、科學、合理,推進執行堅定有力但不失靈活性和彈性;另一方面需統一認識,上上下下對重大問題達成共識。同時,需發現、動員、重用推動體制變革的新生力量。


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